韓都衣舍創業故事 韓都衣舍創始人趙迎光

如今，作為互聯網女裝第一品牌，韓都衣舍不斷地締造着電商神話，頻頻成為業內的關注焦點。在被譽為電商界“奧斯卡”的金麥獎場上，韓都衣舍的兩個案例入圍，其中，旨在傳播時尚理念和品牌主張的品牌策劃活動“維新運動”，在入圍案例中脱穎而出，獲得2015金麥獎最高獎——唯一女裝營銷金獎。創始人趙迎光總結，韓都衣舍的創業歷程經歷了四個階段，串聯在一起就是一段從0到無限的創業進化史。

韓都衣舍創始人趙迎光
自我裂變、不斷進化的小組制是韓都衣舍創業成功的祕笈。
有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看着他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。
這是韓都衣舍創始人趙迎光最為欣賞的一段話。他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

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[從0到1] 低成本、快速地學習和試錯

經驗分享：在創業初期，要把握一個原則——低成本地、快速地學習和試錯。初始階段，創業者一定不要太急，很有可能想不到、想不透、想錯了，試錯後要及時作出調整。
趙迎光自稱是一位老創客，2001年，他在工作之餘開始接觸電商，那時候沒有“互聯網+”的概念，創業也不如現在這般火熱。“我一開始沒有辭職，創業的同時也沒有耽誤工作，利用業餘時間在做創業的準備”，在趙迎光看來，踏出創業的第一步尤為關鍵，總結為一個原則：低成本地、快速地學習和試錯。
如今韓都衣舍在山東電商領域一枝獨秀，併成長為國內知名女裝品牌，但趙迎光説，他在創業過程中沒有借過一分錢，“都是用自己攢下來的工資，很少的錢。”
趙迎光的創業歷程並非起步於女裝，從2001年到2007年，他用7年的時間在網上做過很多行業，“2000年，噹噹網剛上市，電商創業有一個説法，互聯網創業對於標準品來説比較適合，非標準品並不適合互聯網。”於是，趙迎光雖然對化粧品一無所知，但依然選擇了把化粧品領域作為創業的第一步。“做了兩三年時間，發現了很多問題。2003年興起了母嬰類創業浪潮，我於是開始做母嬰用品，賣奶粉和防輻射服，但也只做了兩三年，2005年和2006年又轉行做汽車用品”，趙迎光説他每次都是非常認真，並充滿希望地去做，但嘗試的三個領域都以失敗告終，“對於創業者來講，每一次機會都應該非常珍惜，所以即使失敗也要很努力的去試錯。”
但趙迎光並不主張創業者拿投資人的錢來試錯，“融資需要先找到一個確定性的方向，投資只是用金錢換時間，迅速提升自己而已，在剛創業的時候，不要去考慮融資的事情，最應該做的是在試錯中及時調整，找準自己的位置。”
2001年，趙迎光帶着一個員工開始創業，到2007年的時候，他的團隊已經有了7個人，“從1個人到7個人，我用了7年的時間，但最終確定了互聯網女裝領域。”
[從1到10] “渠道為王”變為“產品為王”
經驗分享：第一，互聯網時代是一個大的時代變遷，從“渠道為王”轉變成“產品為王”的時代;第二，要有匠人精神;第三，產品的迭代週期要快;第四，產品的性價比要高。
2008年，韓都衣舍成立，在發展過程中有這樣一組數據：2008年底團隊有40人，2009年底大概是200人，2010年底400人，2011年底到了1100人，2012年底1700人，2013年2000多人，2014年2500多人，2015年調整為2600人左右。
趙迎光説，很多行業內人士對韓都衣舍龐大的員工人數感到費解，“他們都會問我要這麼多人做什麼，10個人乾的活兒3個人就能幹了。”面對這樣的提問，趙迎光總是會心一笑，在心裏有自己的打算。“在濟南，服裝不算是優勢產業，互聯網人才不是特別集中，消費力也不是最強”，但趙迎光在這樣的環境下依然堅持產品為王，“整個公司2600人裏面，大概有接近800人是在做產品研發，我們把產品為王放在最重要的發展策略。”
韓都衣舍做得是最傳統的服裝行業，但藉助互聯網卻有了顛覆性的新做法。“互聯網具有低成本的高頻互動特點，如何充分地與消費者互動，把用户變為粉絲，互聯網品牌應該特別重視這一點”，趙迎光認為，品牌和個人要緊密的聯繫起來，“在這個時代，品牌要被人格化，公司則要學會媒體化。”
在從1到10的過程中，韓都衣舍在公司內部成立了300個小組，完全打破了傳統的管理模式，這也成為趙迎光創業過程中最重要的一次嘗試，“我們用互聯網的特點打散了整個組織結構，讓員工有充分的決策權。產品研發、銷售、採購三個部門形成了戰略小組，每個小組有產品研發一個人、銷售一個人、採購一個人，組員實現責、權、利的統一。”
[從10到100] 市場小眾化，品牌多樣化
經驗分享：產品為王之後，還要有相對細分的小眾。小組制下，其實員工做的是他們自己的品牌，不再單純是公司的品牌，所以不是公司要員工這麼做，而是他們自己要做。
發展到這個階段，韓都衣舍已經成長為互聯網第一女裝品牌，有了上億元的銷量。2008年到2011年之間，韓都衣舍只做一個服裝品牌，但從2012年開始，卻嘗試做多品牌，趙迎光説，這就是從10到100的變化。“其實做多品牌的想法，韓都衣舍從剛創建的時候就已經確定下來了，我在2007年10月份的時候就註冊了26個商標，所以創業真的是需要厚積薄發，而且要高瞻遠矚”，趙迎光認為這是在產品為王的基礎下，探索相對細分的小眾市場。
隨後，2012年，韓都衣舍開始做男裝，並收購了濟南一個淘寶店，品牌也開始跨越韓風;2013年，開始做童裝，衣服風格上嘗試歐美風;2013年之後繼續擴張，2014年做了10個服裝品牌，2015年又增加了大概10個服裝品牌。“從10到100的過程，最重要的是要創新”，趙迎光介紹，每做一個新品牌的投資大概是100到500萬元，但打造品牌的做法卻跳出了傳統，“如果覺得今年能賺1億，公司會拿出5000萬，第二年公司會有10個名額，向員工徵集，如果他們想做自己的品牌，公司就會支持。員工想出自己的品牌之後報給總監辦，總監辦覺得差不多之後會給我們看，我們就會支持員工去做自己的品牌。”
如今，韓都衣舍的每個品牌都有自己的創始人，“其實他們做的是他們的品牌，不是我要做的品牌，所以不是我要他們做的，而是他們自己要做。”
當從10向100過渡時，公司一定要“大肚”，學會放手。趙迎光説，他們會給長大成人的內部團隊辦“成人禮”，“如果能做出兩個超過5000萬的新品牌，我們會給這個團隊專門成立一家新公司，給主管以上的員工30%的股份，讓他們成為新公司的大股東。”
[從100到更多] 打造開放式的互聯網品牌孵化器
經驗分享：在互聯網時代，每一個小微組織都具有力量，但是他們用某種方式聚集起來就會變成一隻恐龍，他們都是個體，都是沙子，把他們變成各種各樣的形狀。
在“大眾創業，萬眾創新”的背景下，韓都衣舍始於“創業”，並一直以創業者的姿態在發展，如今內部已經變成了一個互聯網創業平台，孵化了20多個品牌。趙迎光用7年的試錯，最終找到了女裝行業，如今帶領韓都衣舍又走過了7年，“用7年的時間找尋創業方向，這個過程很痛苦，也非常累。其實，互聯網時代有它獨特的特點，我們要不斷創新，不斷差異化。”
而在互聯網時代，趙迎光強調微小組織的力量不容小覷，“互聯網時代，每一個小微組織都具有力量，但是他們用某種方式聚集起來就會變成一隻恐龍，他們都是個體，都是沙子，把他們變成各種各樣的形狀。”
趙迎光透露，明年韓都衣舍會推出互聯網品牌孵化基地，“目前內部創業機制已經形成了，我們希望能把韓都衣舍的能力向外部開放。”韓都衣舍將為創業者提供更多的支持，“未來想做互聯網品牌的創業者，可以在我們的孵化基地裏面直接藉助韓都衣舍這個平台，他們不用自己去找工廠，也沒有必要自己去研發適合互聯網的商業智能系統，也沒有必要維護小小的客服團隊。”

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